Определили, что главное для бизнеса: валовая прибыль на 1 гостя. Выстроили дерево метрик от чистой прибыли до операционных показателей по каждому направлению.
По каждому направлению есть дашборд с ключевыми метриками. Данные собираются — теперь видно, что происходит в компании.
Выстраиваем регулярные встречи по блокам: общая, маркетинг, финансы, операции. Ритм есть — осталось наполнить его смыслом.
Поставить плановые значения по всем метрикам на 2026 год — связанные между направлениями, обоснованные, понятные каждому.
Каждое направление ставит цели отдельно. Кухня планирует своё, закупки — своё, управляющие — своё. Как одно влияет на другое — непонятно.
Трудно ответить: если Food Cost снизится на 2% — как это повлияет на Prime Cost и EBITDA? Причинно-следственные связи не простроены.
Дашборд показывает факт — но с чем его сравнивать? Без плановых значений по месяцам дашборд работает вполсилы.
На планёрке обсуждаем текущее. Но куда мы должны прийти к декабрю — каждый понимает по-своему или не понимает вовсе.
Цифры каждого отдела выходят из одной верхнеуровневой цели компании. Всё стыкуется.
Конкретные задачи по каждой метрике, дедлайны, ответственные. Не просто цифры — план действий.
После сессии дашборд наполняется планом. Любое отклонение — сигнал для разговора, не сюрприз.
Ты сам разложил свой план и защитил его. Это твои цифры — не спущенные сверху, а рассчитанные и обоснованные тобой.
Когда команда хорошо подготовлена, внешний эксперт вынужден давать глубокую обратную связь. Если подготовки нет — он скажет только банальное.
Когда анализируешь прошлый период, считаешь риски, думаешь о ресурсах — замечаешь вещи, которые в обычном режиме проходят мимо.
После сессии всё, что вы подготовили, ложится в дашборд. Это не документ в стол — это ваш план на ближайшие полгода.
Что планировали — что получилось фактически. Где разрыв и почему. Это фундамент — без него планирование будущего теряет смысл.
Берёте верхнеуровневую цель компании и разбиваете по своим метрикам на месяц. Получается не интуиция, а обоснованный план.
Что может пойти не так — и как это подстраховать. Какие идеи могут помочь перевыполнить цель. Это ваш буфер на случай неожиданностей.
«Цель, которую ты сам рассчитал и защитил — твоя. Ты понимаешь, откуда она взялась и как её достичь. Это принципиально другое ощущение, чем когда цифра просто спущена сверху.»
Игорь и Антон ставят целевое значение чистой прибыли компании на период. Это отправная точка для всего остального — без неё нельзя правильно посчитать, что должно происходить в каждом направлении.
Исходя из целевой чистой прибыли, каждый руководитель вместе с Игорем, Антоном и Марком определяет, какие целевые показатели по его ключевым метрикам должны быть на период. Это обеспечивает синхронизацию между направлениями — цифры не берутся в изоляции, а выходят из одной логики.
Получив целевые значения по своим метрикам, каждый руководитель самостоятельно проходит остальные блоки подготовки: раскладывает метрики по месяцам, прописывает ключевые задачи и roadmap, анализирует риски и гипотезы, считает необходимые ресурсы.
По вопросам и за поддержкой — обращаться к Игорю, Антону, Марку или в HR-блок.
Когда каждый считает свои цели отдельно — они неизбежно не стыкуются друг с другом. Когда целевые значения выставляются совместно, исходя из единой чистой прибыли, — всё складывается в одну картину.
Ты сам участвовал в постановке своих целевых значений и сам декомпозировал их в план. Это не цифра, спущенная сверху, — это результат твоего анализа и расчёта.
Подготовка к страт сессии занимает 3–5 недель — это нормально. Качество подготовки напрямую определяет качество результата. У нас уже выстроен аналитический контур — это хорошая база для старта.
Игорь и Антон определяют целевое значение чистой прибыли на период. Далее совместно с каждым руководителем определяют целевые значения ключевых метрик по его направлению. Эти значения — исходные данные для всей дальнейшей декомпозиции.
Каждый руководитель разбивает свои ключевые метрики по месяцам. Набор метрик у каждого направления разный — смотри в рабочем файле, лист «Отделы и ключ. метрики».
Что конкретно нужно сделать для выполнения метрик из блока 1: задачи, дедлайны, ответственные.
Разбор прошлого периода: что помогло, что помешало. Анализ рисков на новый период — и идеи, как их снизить или перевыполнить план.
Что вам нужно для выполнения плана: люди, бюджет, оборудование, поддержка смежных направлений. Без этого блока план остаётся декларацией.
| Участник | Направление | Ключевые метрики |
|---|---|---|
| Игорь + Антон | Собственники | Чистая прибыль |
| Марк | Операционный директор | EBITDA-margin % Выручка NSM — вал. прибыль / гость Кол-во гостей Prime Cost % |
| Шамиль Нагаев | Управляющий — Ресторан Антрекот | Prime Cost % Выручка |
| Максим Саргун | Управляющий — Дарк Китчен + Корнер Антрекот | Prime Cost % (ДК) Выручка (ДК) Prime Cost % (Корнер) Выручка (Корнер) |
| Артём Ануфриков | Шеф-повар — Ресторан | Укомплектованность % Food Cost % Потери / списания ₽ Успешность новинок |
| Андрей Питькин | Шеф-повар — Дарк Китчен Антрекот | Укомплектованность % Food Cost % Потери / списания ₽ Успешность новинок |
| Владислав Подойницын | Шеф-повар — Корнер Антрекот | Укомплектованность % Food Cost % Потери / списания ₽ Успешность новинок |
| Матвей Терехов | Шеф-повар — Корнер + ДК Noods | Укомплектованность % Food Cost % Потери / списания ₽ Новинки (×2 точки) |
| Заведующий производством | Производство | OTIF — точность заявок % % брака Потери / списания % |
| Артём Коваленко | Руководитель закупок / АХЧ | OTIF — ошибки поставки Снижение Food Cost ₽ |
| Марина Слободская | HR-блок | Укомплектованность % Текучесть на ИС Текучесть общая Скорость найма |
Определить и передать команде целевое значение чистой прибыли на период. Это отправная точка — без неё каждый будет считать свои цели в изоляции.
Самостоятельно поставить целевые значения по своим ключевым метрикам, исходя из целевой чистой прибыли. Это блок 0 из рабочего файла — ваша отправная точка для декомпозиции.
Обращайтесь за помощью к Игорю, Антону, Марку или в HR-блок. Лучше прийти с вопросом сразу, чем поставить цифры наугад.